馬云：變革很痛苦，不變革，連痛苦的機會都沒有

國內(nèi)，企業(yè)增長放緩；國外，美國磨刀霍霍。很多事情已經(jīng)拖不下去了。

變革的速度正在成倍成倍地增長。甚至，可以預(yù)見到，變革或?qū)⒊蔀槲磥砩探缱畹湫偷奶攸c。

來勢洶洶，如履薄冰。身處洪流之中，我們焦慮又狂熱。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向東流》中說到：“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！?/span>

如今，時代的腳已經(jīng)邁進了以萬物智能互聯(lián)為特征的第四次產(chǎn)業(yè)革命，為了“摸到時代的腳”，每一個企業(yè)都努力沖向第四次產(chǎn)業(yè)革命，并且毫不猶豫地對組織“下手”：

時代面前，變革面前，大家都在一條船上。

變，是肯定的了。

但是，作為推動企業(yè)組織變革的決策層首先要想清楚，變的目的到底是什么？

我們都知道，企業(yè)戰(zhàn)略會隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)會隨之進行變革。

很多企業(yè)之所以失敗，往往就是因為無法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的戰(zhàn)略。比如，諾基亞、摩托羅拉，它們不是沒有看到移動互聯(lián)時代手機的智能化趨勢，而是無法調(diào)整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

自1987年創(chuàng)立至今，歷時31年，華為經(jīng)歷過多次變革。其組織變革演進可以分為四個階段：

任正非曾明確強調(diào)華為變革的目的：要通過持續(xù)不斷地進行管理變革，建立起“以客戶為中心，以奮斗者為本，以生存為底線”的管理體系，這是一個企業(yè)將來能不能支撐幾百億、上千億元規(guī)模的根本。

人會老，人會走，但這套體系帶不走，不會受生命精力的局限。

華為極為重視變革。

在華為，設(shè)有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。

對于華為而言，不論變革在什么時間段，以什么樣的形式進行，華為變革的最低目標(biāo)是活下去，最高目標(biāo)還是活下去。

再來看看阿里。

2015年張勇接任阿里巴巴CEO后，先后進行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革：

張勇認為，未來企業(yè)要適應(yīng)市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進行自我改革和升級。

組織的成立就是為了解決問題。

但是，當(dāng)組織規(guī)模成長到一定程度，效率就會降低，組織效率的提高又依賴組織規(guī)模的壯大和能力的提升。當(dāng)已有的規(guī)則對效率和能力形成制約，就需要變革。

一般來說，企業(yè)在組織變革中，可以從五個方面考慮提升內(nèi)部效率：

第一，提升決策效率，包括決策機制的優(yōu)化、決策流程的優(yōu)化、決策權(quán)限的優(yōu)化等；

第二，優(yōu)化分工體系，提高組織協(xié)同性，明確部門、崗位職責(zé)分工，減少職責(zé)交叉、職責(zé)空缺，同時，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，盡量減少部門之間的合作界面；

第三，豐富激勵措施，針對不同層級、不同類別的員工，設(shè)計差異化的激勵體系，真正提升員工的工作積極性；

第四，構(gòu)建“集約化管理、分布式作業(yè)”的運營模式；

第五，提升智能化生產(chǎn)水平，利用先進的技術(shù)、設(shè)備提升生產(chǎn)效率，比如：工業(yè)4.0體系建設(shè)。

在新常態(tài)面前，在激烈的市場競爭中，沒有一個企業(yè)能一直站在前面，除非它一直學(xué)習(xí)、一直變革。

有人問世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人約翰·科特：如果在變革中找一個最最核心的，會是什么？

約翰·科特考慮了良久說：“緊迫感”。也就是，必須整個團隊具備了變革之決心才是變革的核心。

回想2013年新年伊始，阿里巴巴集團CEO馬云發(fā)動了一場深刻的組織變革，將半年前成立的七大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部。

當(dāng)時，馬云在發(fā)給全體員工的名為《變革未來》的郵件中開篇就以“危言聳聽”來增強變革的緊迫感：

“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革！”“變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！”

為什么緊迫感如此重要？

變革充滿不確定性。在變革推進的過程中，員工對變革會充滿各種各樣的抗拒。改變?nèi)说男袨槌蔀榱俗兏锏年P(guān)鍵。

這時候，建立緊迫感極其重要。

建立緊迫感最有效的手段是制造切身體驗。當(dāng)年，張瑞敏通過砸掉76臺有問題的冰箱，真正建立了海爾人制造高品質(zhì)冰箱的緊迫感。

但是，也要清楚地認識到，變革不是革命。變革的過程中一定會出現(xiàn)混亂或者意外，不要想著一切都風(fēng)調(diào)雨順、萬事順利，如果真是那樣，就不要變革了。

所有組織變革最終都會落到組織結(jié)構(gòu)和人兩個層面。在組織變革中涉及到人的最高原則，就是把合適的人放在合適的位置上，這也是組織變革的成敗關(guān)鍵。

在很長一段時間，企業(yè)習(xí)慣的薪酬模式，一般都是基于金字塔型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計。

在傳統(tǒng)薪酬模式下，薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應(yīng)關(guān)系，即一個人在組織中擔(dān)任的職位越高，薪酬越高。

在這種薪酬模式下，毫無疑問，那些“聽得見炮火”的處于最一線前沿的員工，反而不能得到正向的反饋。

上個月，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)了一份總裁辦電子郵件，宣布對部分2019屆頂尖學(xué)生實行年薪制管理。

根據(jù)這份郵件，華為對八名2019屆頂尖學(xué)生給出高薪，這八名員工均為博士學(xué)歷，年薪最低89.6萬元，最高201萬元。

任正非認為，想要在商場上立于不敗之地，就必須要有自己的核心競爭力。對于一家企業(yè)而言，核心競爭力就是技術(shù)創(chuàng)新，而技術(shù)創(chuàng)新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清華演講時提到，一個企業(yè)的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。

對內(nèi)，創(chuàng)始人任正非只留了1.4%股份，其余分享給了員工；對產(chǎn)業(yè)鏈，華為“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應(yīng)商。

華為的人才觀是：

阿里在人才上一樣極為重視。

阿里巴巴，組織發(fā)展部門并不叫OD（組織發(fā)展），而叫P&OD（員工與組織發(fā)展），以此體現(xiàn)“人員發(fā)展”對組織發(fā)展舉足輕重的影響。

在人才戰(zhàn)略上，阿里巴巴是通過“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。

在阿里，除了股權(quán)激勵，阿里還為員工提供了高額的薪資和年終獎，各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)進階課程。此外，阿里員工還享受父母免費體檢、20萬經(jīng)濟援助、 30萬購房貸款等福利。

阿里表示，這是對人才的投資，更是對未來的投資。

在阿里，關(guān)于人才會有四種“比喻”：

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。

在激勵的競爭中，誰掌握規(guī)則的制定權(quán)，誰就占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，同理，誰想激活一大群人的干勁，就得從激勵機制入手。

從這一點看來，如何從人才的角度真正理解組織架構(gòu)變革，對于更多正在進行組織變革的企業(yè)來說，或許是一個亟待思考的問題。

工業(yè)時代，管理先驅(qū)們曾假設(shè)：企業(yè)應(yīng)該有或者必須具有一個恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，一種能最有效的組織人工作的方式。但是，這樣的假設(shè)再也不會被身處信息時代的管理者們提及。

因為，沒有絕對完美的組織，只有最為匹配的組織。

對于任何一個組織來說，應(yīng)該將變革調(diào)整作為其長期管理提升的一個組成部分，培養(yǎng)一種有機式的“自適應(yīng)”能力，從而根據(jù)環(huán)境的變化來不斷發(fā)展和演化。

要想組織變革達到預(yù)期，切記在進行組織架構(gòu)調(diào)整時，不要過于激進，要在持續(xù)和動態(tài)優(yōu)化中緩沖變革的阻力。

最后，組織變革是一個復(fù)雜系統(tǒng)，往往牽一發(fā)而動全身。

正如德國教育專家喬治·克里斯托弗·利希滕貝格所說：“我不能說，如果變革，事情是否會變革更好；我可以說的是，如果想變得更好，就必須變革。”

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